Hôpitaux publics : un déficit qui recule, un investissement qui décroche
Un résultat qui s'améliore pendant que l'investissement recule ne dit pas la même chose qu'un résultat qui s'améliore seul. La distinction se perd si l'on ne suit que le premier chiffre.
Publié le 11 août 2026 par Cédric Lécuyer. 6 minutes de lecture.
Les chiffres
La direction de la recherche, des études, de l'évaluation et des statistiques a publié le 28 juillet 2026 une étude sur la situation financière des hôpitaux publics.
Le déficit global s'établit à environ 2,3 milliards d'euros en 2025, soit 2,1 % de leurs recettes totales. Il recule par rapport à 2024, où il atteignait 2,9 milliards, soit 2,7 % des recettes, un niveau alors jamais atteint depuis 2005, point de départ des observations.
Malgré ce recul, le déficit 2025 demeure au troisième rang des niveaux les plus élevés observés sur les vingt dernières années.
L'étude repose sur les comptes non définitifs des établissements arrêtés à la fin juin 2026, précision qui invite à considérer ces montants comme des estimations.
Les charges d'exploitation ont continué d'augmenter, à un rythme moins soutenu qu'en 2024, et les comptes restent grevés par le paiement des intérêts des emprunts.
Le chiffre qui compte
Le point le plus significatif ne concerne pas le résultat mais l'investissement.
Malgré les aides liées au Ségur de la santé, l'effort d'investissement des hôpitaux publics s'est replié : il représente 4,8 % des recettes en 2025, soit 5,4 milliards d'euros, après 5,1 % en 2024, soit 5,5 milliards.
Cette évolution simultanée mérite d'être lue ensemble. Le résultat s'améliore de 0,6 milliard d'euros, l'investissement recule. Une partie de l'amélioration constatée n'est donc pas une amélioration de la performance d'exploitation : c'est un arbitrage, reportant sur les exercices suivants des dépenses qui devront être faites.
Ce mécanisme est bien connu des gestionnaires publics et invisible dans le seul suivi du résultat. Un équipement non renouvelé produit des charges de maintenance croissantes, des immobilisations dont la valeur d'usage se dégrade, et une capacité de prise en charge qui s'érode sans qu'aucune décision ne l'ait actée.
Un contexte d'économies
L'exercice s'ouvre dans un cadre contraint. Un plan d'efficience hospitalière est engagé sur la période 2026-2029, dans un ensemble d'économies demandées à la sécurité sociale, et un rapport conjoint de l'Inspection générale des affaires sociales et de l'Inspection générale des finances a été publié début 2026.
Quand un objectif d'économies est fixé de manière globale, l'ajustement se porte spontanément sur les postes les plus compressibles à court terme. L'investissement en fait partie, la formation aussi, la maintenance préventive également. Ce sont les dépenses dont la réduction ne produit aucun effet visible dans l'année et des effets certains à trois ou cinq ans.
C'est précisément ce que le suivi du seul résultat annuel ne permet pas de voir.
Ce que cela demande au pilotage
Trois pratiques permettent de distinguer une amélioration structurelle d'un report de charge.
Suivre l'investissement en parallèle du résultat, et rapporter les deux aux recettes. Un tableau de bord qui affiche le résultat sans le taux d'investissement présente une information incomplète, au sens propre : il manque la variable qui permet de l'interpréter.
Documenter les reports comme des décisions. Un renouvellement d'équipement décalé de deux ans doit apparaître comme un arbitrage tracé, avec son motif et son échéance de réexamen, et non se dissoudre dans un plan pluriannuel révisé chaque année. C'est la condition pour que la décision soit revue quand la contrainte se desserre.
Rattacher les charges d'entretien à l'âge des équipements. C'est le signal avancé le plus fiable d'un sous-investissement : les charges de maintenance progressent avant que la capacité de prise en charge ne se dégrade.
Le versant hospitalier du contrôle interne
La fonction publique hospitalière dispose d'un cadre de fiabilisation des comptes structuré, adossé à la certification. Il porte principalement sur la qualité de l'information comptable : exhaustivité, rattachement au bon exercice, valorisation.
La question posée par ces chiffres se situe légèrement à côté. Elle ne porte pas sur l'exactitude du résultat, qui n'est pas en cause, mais sur ce que le résultat permet de comprendre. Un établissement peut présenter des comptes fiables et une trajectoire dégradée, sans que la première information alerte sur la seconde.
C'est la différence entre la fiabilité comptable et le pilotage. La première garantit que les chiffres sont justes. Le second suppose de choisir les chiffres qui, mis côte à côte, disent quelque chose de la trajectoire.
Sources
À lire également
Enquête contrôle interne 2026 (QCIBC) : ce que les organismes publics doivent préparer
Le questionnaire annuel sur le contrôle interne budgétaire et comptable est attendu avant le 9 octobre. Mais l'essentiel se joue le 13 novembre et le 31 décembre : cartographie des risques, plan d'action, organigramme fonctionnel nominatif, et désormais la fraude externe.
Hôpital public : quand la maîtrise des risques devient un levier de pilotage
Déficits record, certification des comptes, fraude au changement de RIB, cyberattaques, attentes de l'AFA, NIS2 : les directions financières et les DSI hospitalières font face à une accumulation d'exigences portées par des interlocuteurs différents. Tour d'horizon des contraintes et des failles révélées ces dernières années, et des fondamentaux communs pour transformer la maîtrise des risques en levier de pilotage.
Cartographie des risques : le jour où l'auditeur demandera ce qui a changé
Dans le secteur public, la cartographie des risques reste rare, et elle est souvent figée une fois validée. En s'appuyant sur les recommandations de l'AFA, le rapport de la Cour des comptes sur le contrôle interne des universités et le décret GBCP, cet article montre pourquoi les contrôleurs attendent désormais un dispositif piloté dans la durée. Il détaille les 5 conditions pour y parvenir.